「ビジネスの本質は顧客の創造」時代に合わせた新規事業を仕掛ける企業の考える"人事" / 大阪銘板株式会社 代表取締役社長 山口徹 | Dekiroute[デキルート]
インタビュー

「ビジネスの本質は顧客の創造」時代に合わせた新規事業を仕掛ける企業の考える”人事” / 大阪銘板株式会社 代表取締役社長 山口徹


「人々の生活に利便性や豊かさを提供する事」という創業当時からのミッションを掲げること100年以上。伝統ある企業でありながらも次々と新たな事業を仕掛け続け、時代に合わせてそのスタイルを変革させてきた大阪銘板株式会社の山口徹代表取締役社長にインタビューを行いました。

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山口 徹 氏

大阪銘板株式会社 代表取締役社長
1969年、大阪府生まれ。小学校高学年から中学校卒業までの6年間、父の仕事の関係でシンガポールで過ごす。1993年 同志社大学大学院工学研究科を卒業後、日系電器メーカーを経て、1997年に日本フィリップス半導体事業部(現 NXPセミコンダクターズ)に入社。システムマーケティングとして、オートモーティブ分野の顧客を相手に新規ビジネスの立上に従事し、カーメーカー、Tier1メーカーから数々のデザイン・インを獲得する。2004年6月大阪銘板に入社し、2005年2月代表取締役社長に就任。

 
 

「銘板→プラスチック→アミューズメント→自動車」時代とともに変化する会社

–現在はどのような事業をされていますか?
1914年に創業し先日103周年を迎えた弊社の創業当時は、社名の通り銘板を作成していました。その後、銘板を作るときの技術を応用してラジオの目盛板やテレビのブラウン管マスクの成形などで家電業界を中心に関わり、2代目の就任を契機に、銘板からプラスチック製品へと舵をきり、プラスチック関連が現在の弊社の事業の中核を担っています。

これまでは家電業界との取引が8割を占めていました弊社も私で4代目を迎えました。時代が移り変わる中で、時代に合わせたマーケットニーズにマッチした製品を提供していく必要があると感じ、現在では自動車業界が4割、アミューズメント業界(パチンコ機器)が4割へとビジネススタイルを進化させてきました。競争が激化するグローバル環境で成長し続けるためにマーケットニーズに即した製品の開発を進めた結果だと思います。

–様々な事業に取り組むにあたり、大切にしていることはありますか?
3CSと呼ばれる理念を大切にしています。これは、100年前からある理念をベースに作りました。
3CSとは、

【1】顧客満足(Customer Satisfaction):
お客様に満足していただくことがビジネスの基本。
より良い品質を通じてお客様から満足と信頼を勝ち取ろう。
【2】社員満足(Colleague Satisfaction):
社員誰もが不良ゼロにしたいと願っている。
より良い品質作りを通じて自己実現を達成しよう。
【3】会社満足(Company Satisfaction):
会社の存続、発展は利益の確保から。
より良い品質のつくり込みを通じて利益を生み出そう。

の3つです。こうした変わらぬ理念があるからこそ、時代の変化に応じてビジネススタイルを変化させても会社がブレる事はありません。

そういった点で理念を重要視していますが、従業員の中には理念は何か?と問うと答えられない社員も多くいました。その為より一層理念が浸透するように、理念を行動指針に落とし込んだクレドを作成しました。クレドを作成することでより一層理念に触れる機会を作ったのですが、こうした取組みによって以前よりは浸透している印象ではあります。その行動指針を実行できているか?と言われるとまだまだ満足出来るレベルではありませんので、地道に努力を重ねていくべきだと考えています。
 

 

時代に合わせたビジネス展開やクレドの作成等会社を変革している狙いとは?

–山口社長が会社や従業員に求めている事は何ですか?
私は常に変化を求めています。時代が変われば、売り方も変えますし、他社様と同じ事をするのは面白味がないと感じます。何よりビジネスの本質はP.F.ドラッカーの言う「顧客の創造」だと捉えています。世に出ていない新しいものを新しいお客さんに創る事こそがビジネスだと思っています。そのため営業マンにはコスト勝負の仕事は取ってくるなと伝えていますし、コスト勝負にしても他社様と異なる工程で生産する等の工夫をします。

–新たな事業を展開する上で気をつけている事はありますか?
家電業界が取引の8割を占めていた中で、先代の時代からアミューズメント業界へ進出したり、私の就任後は自動車業界へ進出したりと新たな事業に取組んで参りました。おかげさまで主要な取引先様の中では、ファーストベンダーとなり、10年経った今では会社の中核事業にまで成長しました。

しかし、私は1つの事業のライフサイクルは10年ほどだと思っていますので、今のうちに新しい事業を模索していかないといけないと考えています。こうして短いスパンで新たな事業を展開する中で、全てを変える必要はないと思っています。既存の事業は変えずに新規市場を開拓する目線であったり、事業自体もこれまでのリソースを使って何か別のことができないか?プラスチックという軸足は変えずに、その周辺でやれることはないか?といった身近なところを中心に模索しています。

とは言うものの新たな事業を見つけるのはなかなか難しく、何がうまくいくかはわかりませんので、できる事を模索しながら展開していきます。

–新たな事業を展開する上で鍵となるものを教えてください。
こうした新しい事業を展開するにあたり、社員が同じ方向を向く、つまりベクトルを合わせる事が鍵だと思っています。それを実現するためには、ミドルマネージャー達の活躍が必要です。

ミドル層に求められるのは、会社全体を理解している経営層の言葉を汲み取り、下層の一般職に落し込めるように交通整理して伝えること、また反対に一般職の意見をどれだけ汲み取ってどのように上へ伝えられるかです。彼らの活躍なしには、会社全体のベクトルを合わせることはできません。

このように階層毎によって求められる事が異なりますので、クレドも階層毎に分けて作成しています。ミドル層の活躍を求めるからこそ、経営層や一般職には3つのクレドを用意しているのに対し、ミドル層には倍の6つを用意しています。さらには、社長から全従業員へのトップメッセージを隔週で配信し、従業員はそれを読み、何を感じてどう行動するかを考え、社長へアンサーバックしてもらうという取組みを行っています。

このように社員間同士の意思疎通だけでなく、社長と社員間の意思疎通を図る事で社員が同じベクトルを向き、風通しの良い会社を目指しています。
 

 

広い視野を持ち、チャレンジをして、自分自身を高め、結果を出すサイクルを

–最後に、これから就活を迎える大学生にメッセージをお願いします
前職で外資系企業に籍を置いていた際、日本企業とのやり取りで感じた事ですが、日本人の特徴として、その場で結論を出さない事が多いように感じます。上司に確認する、会議でコンセンサスをとる等のプロセスを経ないと、中々前に進みません。

例えば、社外の方と打合せをする際、外資系企業の従業員は会社の代表として裁量権を持って参加しています。その為、その場でどんどん物事が決まっていきます。それに対し、日本企業は会社に持ち帰って決定する事が多いのです。

現代のグローバルでスピードが要求される世の中において、取引先にとってどちらが良いかは明白でしょう。これは海外という視野がなければ気づかない事だと思います。海外メーカーの事情を知らず日本メーカーの事情しか知らない人は、日本メーカーの事すらわかっていない可能性があるという事です。

また、それぞれ一人一人の得意分野は違います。得意・不得意があるからこそ、自分の得意分野でもいいですし、なんでもいいので挑戦してくれる人を求めています。この分野は任せてくださいとリーダーシップを発揮して、自分なりに挑戦してくれる人を選んでいます。社会人になると結果を求められる機会がたくさんあります。

そうした際に対応できるように、視野を広げて挑戦をして、自分自身を高めておく。結果を出す準備をしておく事が学生のうちに求められていると思います。

この記事を書いた人

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katsuhiro inaba

インターン生/同志社大学グローバルコミュニケーション学部
2016年12月、長期インターンシップ生として、株式会社インデンに入社。飲食店の商品開発、キャンペーン企画と、会社の学生向け広報企画の設計を兼任。現在は、人事・採用ブランドマネジメント事業部で、クライアント企業の学生向けPRなどを行う。

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